#RemoteWorks! - Virtuelle Zusammenarbeit als Perspektivenmotor

Die letzten Wochen bedeuteten für viele Mitarbeiter wie Führungskräfte eine Herausforderung, für manche vielleicht sogar eine Überforderung. Die Turbo-Digitalisierung der letzten Wochen bietet Unternehmen die Chance, mehr Perspektiven in ihre tägliche Arbeit zu integrieren. Diversität von Denkansätzen ermöglichen Agilität und persönliches Wachstum. Wie gelingt es durch Remote Work diese Diversität an Meinungen in Unternehmen zu fördern?

 

Virtuelles „Reisen“ bindet externe Perspektiven unkompliziert ein

Das Verlagern der Zusammenarbeit aus der analogen in die digitale Welt senkt die Barrieren zur Zusammenarbeit mit externen Partnern deutlich. Anstelle physischer Treffen mit dem Nachteil, dass die Teilnehmergruppe begrenzt ist aufgrund aufwendiger Reisetätigkeiten, beengten Räumlichkeiten, Verpflegungskosten etc., tritt das Treffen im unbegrenzten virtuellen Raum – ohne umständliches Anreisen, Teilnehmerbegrenzung, Zusatzkosten. Auf diese Weise können Mitarbeitern, aber auch externe Wissensträgern wie Experten, Beratern, Kunden usw. unkompliziert via Video-Call unabhängig vom Arbeitsort in den Austausch einbezogen werden. Dadurch wird die oftmals rein unternehmensinterne Interaktion um externe Perspektiven erweitert. Dies führt in der Regel zu Ergebnisverbesserungen, da weniger „blinde Flecken“ auftreten. Auch unbewusste Annahmen werden schneller sichtbar. Das typische „Das haben wir aber immer schon so gemacht“ eher in Frage gestellt. Unternehmen öffnet sich auf diese Weise der Zugang zu mehr Wissen, Erfahrung und Feedback, ohne dass aufwendige Befragungen durch Marktforschung, Teilnahme an physischen Konferenzen etc. notwendig sind.

 

Natürlich waren Telefon- oder Videokonferenzen bereits vor der aktuellen „Turbodigitalisierung“ durch den Lockdown möglich, aber die vermehrte Nutzung von Video- Calls hat viel zu Ihrer Akzeptanz beigetragen. Anstelle eines „Ach ist doch zu kompliziert und ohne physisches Treffen bringt es nichts“ ist ein „Warum nicht – ist doch ganz einfach“ getreten. Gerade die erleichterte Interaktion mit Kunden bietet nicht nur in der agilen Produktentwicklung viele Chancen. So kann in der Strategieentwicklung durch die Virtualisierung der Gesprächskultur der Austausch mit Experten, räumlich entfernten Unternehmensteilen intensiviert werden und aus dem Elfenbeinturm des Headquarters herausragen.

 

Vertrauen anstatt Kontrolle fördert den internen Austausch von Perspektiven

Aber nicht nur in der Zusammenarbeit nach Außen, vor allem nach Innen wirkt die (asynchrone) virtuelle Kollaboration und rüttelt je nach Unternehmenskultur an Grundfesten wie „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“, „Erst meine Abteilung/Funktion, dann das Unternehmen“ oder „Homeoffce = Freizeit“.

Wenn Mitarbeitern Eigenverantwortung für Projekt(teile) gegeben wird, ihnen aufrichtig zugehört wird und vor allem der Input von Mitarbeiter asynchron via Chat oder per Votings in Online-Whiteboards von Kollegen integriert wird, erweitert sich auch hier die Bandbreite der Denkansätze. Homeoffice und Teilzeit könnten an Stigma verlieren und damit vor allem Frauen mehr aktive Teilhabe ermöglichen. 

So kann virtuelle Zusammenarbeit auch für Frauen und Männern, die Möglichkeit bieten der Teilzeitfalle zu entkommen, in dem die Arbeitszeit erhöht wird. Schließlich bietet Homeoffice mehr Flexibilität und bietet die Chance, unproduktive Pendelzeit zum Büro zu vermeiden. Ich selbst habe bei der Übernahme meiner ersten Teamleitung im Konzern 80% Teilzeit erfolgreich gegen 1 Tag/Woche Homeoffice getauscht. Je mehr das Homeoffice an Akzeptanz gewinnt, desto mehr Möglichkeiten bieten sich den Mitarbeitern und umso mehr Perspektiven werden intern in Diskussionen und Entscheidungen eingebunden.

 

Mindsets nicht Tools entscheiden über den Erfolg

Damit aber diese diversen Perspektiven erfolgreich in die tägliche Projektarbeit eingebunden wird, müssen auch die richtigen Voraussetzungen geschaffen werden. Hierbei geht es in erster Linie nicht um das richtige Kollaborationstool. Gute Kollaborationstool können die virtuelle Zusammenarbeit erleichtern und effizient gestalten. Aber ohne ein offenes Mindset und Veränderungswillen bleiben sie stumpfe Hilfsmittel – wenn ich vorher mein Wissen nicht geteilt habe, nicht über Abteilungs- geschweige denn Unternehmensgrenzen zusammengearbeitet habe, offenes Feedback nicht abgefragt und eingebunden habe, dann ändert auch ein Tool wie Zoom, Asana, Slack, MS Teams etc. nichts daran.

 

Anstelle von Tools sind die Haltungen der Menschen und Organisationen entscheidend. Es ist nichts gewonnen, wenn wir schlechtes Führungsverhalten aus der analogen in die digitale Welt übersetzen. Um dies zu verhindern bedarf es aber a) Selbstwahrnehmung und -reflexion b) Bereitschaft Fehler zuzugeben und c) Veränderungswillen jeweils bei Führungskräften wie Mitarbeitern. Ich selbst bin vor Jahren als junge Führungskraft im Konzern erst einmal falsch gestartet. Anstatt meinen Mitarbeitern Freiräume und Eigenverantwortung für Projekte zu geben, habe ich einfach per Mail oder Telefon Anweisungen weitergegeben. Also Kontrolle weiter ausgeübt und nach Aussage des Teams sogar strenger und weniger verständnisvoll als im „normalen“ Arbeitsmodus. Auch wurde ich ungeduldig, wenn ich Teammitglieder an ihren Homeoffice-Tagen nicht direkt erreicht habe. D.h. unbewusst, erlag ich den gleichen Denkfallen wie viele Manager jetzt noch und dachte dabei, ich wäre doch jung, modern und aufgeschlossen. Dabei war ich einfach noch unsicher als Führungskraft. Zum Glück entwickeln sich Menschen weiter und so lernte auch ich aus meinen Fehlern.

 

Kontext und klare, transparente Kommunikation ermöglichen virtuelle Zusammenarbeit

Neben einem offenen Mindset ist es wichtig Mitarbeitern wie externen Projektmitgliedern den Kontext des Projekts klar zu beschreiben anstatt alle im luftleeren Raum agieren zu lassen. Was bedeutet dies konkret?

  • Selbst wissen, was das Ziel des Projekts oder des Austauschs ist, wie das Ziel im Zusammenhang mit anderen Aktivitäten steht: Ohne Ziel kein Weg und ohne transparente Kommunikation kein offener, zielgerichteter Austausch. „Herrschaftswissen“ und erfolgreiches, mitarbeiterorientiertes Führen bzw. ehrlicher Austausch auf Distanz schließen sich aus.
  • Aufrichtig zuhören, neue Ansichten, unbequeme Antworten nicht auszublenden, neugierig sein
  • Klare Grenzen gemeinsam abstecken: Welche Entscheidungen können ohne z.B. ohne die Führungskraft getroffen werden? Welche Informationen können im Austausch mit externen Teilnehmern offengelegt werden?

Für all dies zusammen gilt vor allem – kontinuierlich Feedback einholen und Verbesserungen einarbeiten. Hierfür gibt es neben dem offenen Gespräch auch die Möglichkeit online anonym in Umfragen die Stimmung und Verbesserungsvorschläge abzufragen. Ich habe dies z.B. alle zwei Wochen schon zu normalen Zeiten getan und die Ergebnisse waren Teil unseres PDCA-Zyklus.

 

Zusammengefasst bietet virtuelle Zusammenarbeit die Möglichkeit mehr Perspektiven unkompliziert in Projekte und Entscheidungsprozesse einzubeziehen, wenn die Voraussetzungen hierfür gegeben sind.

Da ich unverzagt daran glaube, dass Menschen sich weiterentwickeln und damit auch Organisationen, hoffe ich, dass die „Zwangsdigitalisierung“ im Zuge des Lockdowns bei vielen ein Umdenken und persönliches Wachstum ausgelöst hat und in ein paar Monaten nicht mehr als Zwang, sondern als Chancen wahrgenommen werden.

 

 

 

Dieser Artikel ist Teil der von Marcus Raitner (www.führung-erfahren.de) ins Leben gerufene Blog-Parade zum Thema #RemoteWorks! Vielen Dank an Marcus Raitner für die Initiative!

Write a comment

Comments: 1
  • #1

    Marcus Raitner (Monday, 25 May 2020 13:06)

    Vielen Dank für deinen tollen Beitrag zu meiner Blogparade!